Kronikk

Når ledere tyr til kontroll, sanksjoner og ekskludering av kritiske stemmer, går det ikke bare ut over arbeidsmiljøet – det svekker også kvaliteten på tjenester, særlig for de mest sårbare i samfunnet.

Dette er en utvikling vi må ta på alvor. Fryktbasert ledelse er ikke bare en ineffektiv og umoderne måte å drive organisasjoner på – det er en praksis som undergraver tillit, læring og våre demokratiske verdier. Skal vi snu denne trenden, må vi ikke bare snakke om hva god ledelse er, men også tydelig definere hva fryktledelse og fryktkultur gjør med samfunnet vårt.

Hva er fryktledelse og fryktkultur?

Fryktledelse er en lederstil som bruker makt, kontroll og sanksjoner for å styre ansatte. Dette kan skje på åpenbare måter, som trusler om oppsigelse, men ofte er det mer subtilt. For eksempel ansatte som er kritiske eller faglig sterke, blir holdt utenfor beslutninger. De får tildelt mindre interessante eller krevende oppgaver i et forsøk på å presse dem ut.

Ledelsen skaper en kultur der folk er redde for å gjøre feil, fordi feil blir møtt med straff i stedet for læring. Når denne typen ledelse får fotfeste i en organisasjon, sprer den seg raskt og utvikler seg til fryktkultur. Arbeidsmiljøet vil da preges av lav psykologisk trygghet, hvor ansatte tør ikke ytre seg fritt. Konkurranse og mistillit mellom kolleger, fordi det ikke lønner seg å støtte hverandre.

Beslutninger som baserer seg mer på ledelsens behov for kontroll enn på faglige vurderinger. Konsekvensen er at de beste hodene, de som tør å utfordre og utvikle organisasjonen, blir presset ut. Resultatet er en arbeidsplass der stillhet og tilpasning er viktigere enn kvalitet og innovasjon.

Hvorfor sprer fryktledelse seg?

Det kan virke selvmotsigende at ledere velger en så skadelig strategi, men mange gjør det fordi de opplever det som en snarvei til kontroll og stabilitet. Når organisasjoner er under press, enten økonomisk eller organisatorisk, kan noen ledere se på kritiske stemmer som et problem, i stedet for å anerkjenne dem som en ressurs.

I tillegg kan fryktledelse spre seg fordi den blir en slags «normal» praksis.
Dersom en leder har jobbet i et system der fryktbasert styring har vært normen, kan vedkommende videreføre de samme metodene uten å reflektere over alternativene.

Men det største problemet er kanskje at mange ledere ikke forstår hva de holder på med. De ser ikke hvordan deres egen lederstil skaper en destruktiv arbeidskultur. Mange har fått opplæring i hva god ledelse er, men ikke i hva dårlig ledelse er og faktisk gjør med en organisasjon og et samfunn.

Hvordan påvirker dette samfunnet vårt?

Når fryktledelse får dominere arbeidslivet, får det konsekvenser langt utover den enkelte organisasjon. Det påvirker hele samfunnet vårt og særlig de mest sårbare. I helsevesenet, barnevernet, utdanningssektoren og sosialtjenestene trenger vi ansatte som våger å ta ansvar, utfordre urettferdighet og stå opp for de svakeste.

Hvis fryktledelse får dominere, forsvinner de som tør å si fra, og de som blir igjen, blir redde for å gjøre feil. Resultatet er tjenester som blir dårligere, mer standardiserte og mindre tilpasset enkeltmenneskene som trenger dem. I et demokratisk samfunn er det avgjørende at vi tar vare på de mest utsatte først.

Et samfunns kvalitet måles ikke på hvor godt det går med de sterkeste, men på hvordan vi behandler de svakeste. Fryktbasert ledelse og fryktkultur svekker denne prioriteringen og dermed svekker det også demokratiet vårt.

Hvordan stopper vi utviklingen?

For å motvirke fryktledelse må vi ta tak i problemet på flere nivåer.

For det første må vi våge å pinpointe hva fryktledelse og fryktkultur er i lederutdanningene. I dag har vi stort fokus på hva god ledelse er, men vi snakker for lite om hva dårlig ledelse faktisk gjør med en organisasjon. Lederutdanningene bør inkludere klare definisjoner og eksempler på fryktbasert ledelse, samt hvordan den kan identifiseres og unngås.

For det andre må vi i mye større grad bevisstgjøre ledere i eksisterende organisasjoner. Mange ledere utøver fryktbasert ledelse uten å være klar over det. Vi trenger sterkere fokus på lederutvikling med fokus på etisk refleksjon, relasjonskompetanse og tillitsbasert ledelse.

For det tredje kan vi innføre systemer for tilbakemelding og ansvarliggjøring. Ansatte må ha trygge kanaler for å si fra om usunn ledelse. Samtidig må ledere ansvarlig gjøres for hvordan deres lederstil påvirker arbeidsmiljøet. Dårlig ledelse kommer frem i statistikker med høyt sykefravær og høy turnover.

For det fjerde er det mye å vinne på å styrke faglig autonomi og gi ansatte større påvirkning. Jo mer kontroll og detaljstyring en organisasjon har, desto større er sjansen for fryktkultur. Vi må gi fagfolk større handlingsrom til å bruke kompetansen sin, uten å måtte frykte sanksjoner hvis de sier fra om problemer.

For det femte bør vi skape en større offentlig debatt om temaet. Når stadig flere sier opp jobbene sine på grunn av fryktkultur, er det et samfunnsproblem. Vi må sette ord på det, diskutere det, og kreve endring, både fra politikere, arbeidsgivere og fagforeninger.

Vi trenger kritikerne, ikke frykten. Et arbeidsliv og et samfunn uten kritiske stemmer er et samfunn uten utvikling. De som tør å utfordre, stille spørsmål og peke på problemer, er de som driver oss fremover.

Fryktledelse er en kortsiktig strategi som kanskje skaper ro på overflaten, men som i lengden svekker både arbeidsplasser og samfunn. Den gode nyheten er at vi har alternativer. Vi vet hva som fungerer; tillitsbasert ledelse, relasjonsledelse, og et arbeidsliv der mennesker føler seg trygge nok til å lære, utvikle seg og bidra.

Spørsmålet er ikke om vi har mulighet til å endre dette – spørsmålet er om vi tør.
Mer om nettverket for varslingsheltene